Муниципальный некоммерческий Фонд поддержки
малого предпринимательства г. Кемерово


Консалтинг Кредитование Обучение Центр инноваций социальной сферы Кемеровской области




19 КРИЗИСОВ РОСТА РОССИЙСКОЙ КОМПАНИИ И КАК С НИМИ СПРАВЛЯТЬСЯ

 03.09.2015 

Александр Саяпин, Генеральный Директор и владелец компании «Планета Недвижимость», Истра

На какие вопросы Вы найдете ответы в этой статье

  • Почему российская компания переживает гораздо больше кризисов, нежели описал  Ицхак Адизес
  • Можно ли преодолеть все 19 кризисов, и если да, то каким образом

Справка

Александр Саяпин окончил МАИ одновременно по двум специальностям: «инженер ракетостроения» и «менеджмент» (бакалавриат). В 2014 году окончил магистратуру Финансового университета при Правительстве РФ, в настоящее время учится в аспирантуре. Опыт работы в недвижимости – более восьми лет. Президент Истринской гильдии риелторов, вице-президент гильдии риелторов Московской области. Ведет авторский тренинг «Методы поиска клиентов в сфере недвижимости», семинар для руководителей «Как сделать агентство недвижимости успешным быстро и эффективно» и др.

ООО «Планета Недвижимость»

Сфера деятельности: операции с недвижимым имуществом

Территория: офисы – в Истре, Красногорске и Москве

Численность персонала: 32

Ежегодное среднее количество сделок: 120

Годовой оборот: 24 млн руб. (в 2014 году)

Российская компания по мере развития проходит через большое количество кризисов. По моим оценкам, их гораздо больше, чем описал Ицхак Адизес. Например, наше агентство «Планета Недвижимость» пережило 19 микрокризисов (согласно теории Адизеса компании грозят лишь три кризиса: «детская смерть», «ловушка руководителя» и «преждевременное старение»). Мои наблюдения подтвердил опрос 27 руководителей компаний, который я проводил в рамках диссертационного исследования. В данной статье я поделюсь наблюдениями о российской специфике взросления компаний.

Стадия открытия

Компания «Планета Недвижимость» открылась в 2008 году. Помимо меня у нее на тот момент был еще один собственник.

1. Кризис открытия. Основатель очень боится потратить деньги зря. Поэтому большинство компаний (около 70%) вообще не открываются: предприниматель прорабатывает бизнес-план, составляет сметы, но не решается вложить в проект деньги. Если компания все же открывается, основатель хочет все делать сам, боится доверить работу сотрудникам и внешним подрядчикам. Например, изучает языки программирования, чтобы сделать сайт; осваивает веб-дизайн, чтобы разработать логотип.

Как преодолеть кризис. Я советую до открытия компании создать фонд и копить капитал. Подобным образом, например, создавая агентство, поступили мы. Когда нужная сумма на первоначальные расходы накопилась, тратить деньги стало психологически легче, так как они были уже не личные, а общие.

2. Кризис вложений. Это подтип кризиса открытия, связанный со страхом потерять деньги. При получении первой прибыли возникает желание забрать ее себе, вместо того что направить на развитие. Особенно неохотно владельцы тратятся на рекламу. Мой опрос показал, что после одной-двух неудачных рекламных кампаний руководители отказываются от дальнейших экспериментов. Однако разумнее было бы не изымать деньги из оборота, а искать более эффективные каналы рекламы. В нашей компании первые три года бюджеты на рекламу росли, но затем, достигнув 3 млн руб. в год, начали падать. Это тревожный знак – чем больше обороты, тем более серьезной должна быть рекламная поддержка.

Как преодолеть кризис. Я советую отчислять 10% прибыли на благотворительность: если Вам легко отдавать деньги просто так, то Вы не будете жалеть средств и на развитие. Так поступали и мы: научившись отдавать безвозмездно, мы легче тратили на рекламу и благодаря этому долго наращивали темпы роста прибыли. На первых этапах развития мы брали себе деньги из оборота в размере прожиточного минимума. По мере роста компании объем изъятия прибыли дошел до 50% (после отчисления налогов и средств на благотворительность).

3. Стратегический кризис. Такой кризис часто вызван особенностями экономической ситуации в стране. В 2008 году, когда открылась наша компания, на региональном рынке работало 50 агентств, в 2009-м осталось лишь 25. Большинство из них занимались арендой недвижимости, при этом они сильно сократили штат, работали в офисах, находящихся в собственности. Это были три условия выживания. Выяснив это, наша компания тоже открыла отдел аренды, установив более низкую комиссию за сделку (50% вместо 100% от месячной стоимости аренды). Была проведена массовая рекламная акция. Позиции конкурентов пошатнулись. Однако выбранная стратегия оказалась эффективна лишь в краткосрочной перспективе. Из-за большого количества сделок по аренде (в среднем три–четыре в день) их было сложно контролировать. Сотрудники начали мошенничать – скрывать сделки, забирая комиссию себе. Компания привлекла много клиентов, но не смогла поддерживать дисциплину и лояльность риелторов.

Как преодолеть кризис. Подобные проблемы решаются с помощью изменения оргструктуры. Мы, например, распустили отдел аренды, демонстративно уволили нечестных риелторов.

4. Кризис выбора масштаба охвата. Часто у основателей компании возникает искушение предложить максимальный набор услуг (купля-продажа, аренда, регистрация и юридическое сопровождение сделок, геодезия, сопровождение в судах, оценочная деятельность) и охватить максимальную территорию. Например, наша компания дала рекламу сразу в 12 соседних районах Московской области. Но охват не гарантирует прибыль. Наоборот, фокус деятельности размывается, расходы на логистику, командировки и прочее увеличиваются. В итоге усилия и вложения оказываются неоправданными.

Как преодолеть кризис. Следует концентрироваться на своих преимуществах. Осознав проблему, мы составили таблицу, в которой сравнили прибыльность разных услуг в разных районах. После этого оставили всего три направления деятельности (оформление, покупка и продажа недвижимости, юридическое сопровождение) и стали работать в одном районе, приносившем 85% доходов. В течение полугода прибыль выросла в три раза.

5. Информационная блокада. Рекламные агентства не очень жалуют молодые бизнесы и оставляют лучшие рекламные места для компаний с репутацией и стабильными доходами. Хорошая реклама для молодой неизвестной фирмы обходится очень дорого, а денег нет – они ушли на аренду и ремонт помещения, покупку мебели и оборудования и пр. Информационная блокада заставила не одну компанию уйти с рынка.
Как преодолеть кризис. Чтобы добиться узнаваемости, стоит начать рекламу бренда еще до открытия офиса. Наше агентство так и сделало. Сложность была только в том, что клиентов приходилось приводить в чужие офисы и делиться прибылью с их владельцами. Зато удалось получить первую прибыль и обзавестись заказчиками еще до аренды помещения.

Стадия младенчества

Где-то через год после открытия, к I кварталу 2009 года, наша компания перешла, согласно теории Адизеса, на стадию детства. Ее ждал кризис «детская смерть», который возникает в силу отсутствия правил, стабильности, опыта, нехватки долгосрочной стратегии развития. К счастью, наша компания не почувствовала его, потому что к тому времени в ней была создана достаточно эффективная структура управления и сформирована строгая иерархия.

6. Проблемы с персоналом. На этапе стартапа требуются универсальные работники, умеющие разбираться в бухгалтерии, вести переговоры, быстро печатать, знающие отраслевое законодательство и пр. В нашей компании в 2008 году работало всего два человека (только к 2010 году штат вырос до 25 сотрудников). Первая проблема, которая возникает у Вас с универсалами, носит финансовый характер: эти люди хотят адекватную зарплату за свой труд, но компания не всегда в состоянии ее предложить. А найти замену таким сотрудникам очень трудно. Еще одна проблема – предприимчивость подобных специалистов. Нередко они уходят и открывают аналогичный бизнес, пользуясь Вашими ноу-хау. С этим неоднократно сталкивался и я, и другие руководители, принявшие участие в опросе.

Как преодолеть кризис. Наше агентство решало проблемы следующим образом. Сначала у нас работало трое универсальных управляющих. Между ними было жесткое разделение сфер деятельности, такие наемные менеджеры не имели длительного контакта с клиентами и, соответственно, не вступали с ними в доверительные отношения, тем самым у клиента формировалась лояльность к компании, а не к конкретному человеку. Новых сотрудников мотивировали перспективами роста, поручая им стратегически важные направления деятельности – каждому свое. Другие мои коллеги действуют примерно также. Например, владелец издательского дела, принявший участие в опросе, наделил универсального сотрудника полномочиями партнера, выделив ему долю в бизнесе.

7. Текучка кадров. У риелторов обычно нет оклада, только комиссия (имея гарантированный доход, они перестают работать). В первые два-три месяца новички обычно ничего не зарабатывают. При этом загруженность у них высокая: нужно каждый день искать клиентов, показывать объекты, договариваться с собственниками недвижимости и т. д. Такие условия выдерживают далеко не все.

Как преодолеть кризис. Мы внедрили зарубежный метод отсева кандидатов: потенциальному риелтору предлагалось привести клиента в течение трех дней после собеседования. Так сразу выявляется несколько параметров: какое направление деятельности предпочитает соискатель, насколько он самостоятельный, сообразительный и напористый. Как правило, 90% кандидатов отсеивается, а хорошие риелторы приводят клиента в тот же день в течение двух часов. Еще один эффективный метод отбора – определение доминирующего полушария. Достойных результатов в сфере недвижимости добиваются люди с ведущим правым полушарием.

Благодаря серьезному отбору мы принимали трех кандидатов из десяти, но они оставались надолго. Сотрудники получали высокую комиссию в регионе (до 60% при выполнении плана). Уровень текучки кадров был в три раза ниже среднего показателя по отрасли (данные Гильдии риелторов Московской области).

8. Кризис мотивации. Нередко риелторы, даже если они ничего не зарабатывают на протяжении трех-четырех месяцев, продолжают ничего не делать. Их не стимулирует ни возможность получить комиссию, ни нематериальные способы поощрения. Маленькие агентства не могут повышать сотрудников в должности. Даже самый опытный риелтор продолжает выполнять обычные функции. Признания от клиентов тоже нет.Мотивация риелторов становится большой проблемой для руководителя.

Как преодолеть кризис. В агентстве проводился специальный тест: в неформальной беседе у сотрудника спрашивали, на что бы он потратил определенную сумму денег (несколько окладов). Обычно люди попадают в одну из четырех групп: «семьянин» – на первом месте уют, семья, душевное спокойствие; «эгоист» – признание, успех; «любитель комфорта» – отдых, гибкий график; «сторонник безопасности» – гарантированный доход, стабильность. Результаты теста использовались при выборе способа поощрения: путевка на отдых, билеты в театр, грамота, доска почета, денежная премия и др.

Стадия «давай-давай»

Ближе к середине 2010 года наша компания перешла на другой этап развития. По Адизесу, наш бизнес ожидал кризис «ловушка руководителя» – он проявляется в стремлении главы компании к масштабной диверсификации, в том числе связанной с выходом в неизвестные для него сферы бизнеса. Однако этот кризис наступил в агентстве раньше, совпав с кризисом выбора масштаба охвата. Руководитель пытался делегировать функции сотрудникам, писал инструкции, но это не помогало. Пришлось сократить поле деятельности.

9. Кризис иерархии. Когда штат агентства вырос до 40 человек, мы с партнером перестали справляться с текущей работой. Стали нанимать менеджеров. Из-за появления промежуточного управленческого звена ухудшилось качество услуг, снизилась осведомленность основателей о текущих проблемах. К тому же менеджер, увольняясь, уводил с собой лучших сотрудников (к счастью, это случалось крайне редко).

Как преодолеть кризис. Чтобы удержать в агентстве наемного управляющего, ему назначили большой оклад – 20% от суммы общей комиссии, которая оставалась после выплат риелторам. А чтобы между менеджерами и риелторами не складывались слишком близкие отношения, периодически (раз в год) проводилась ротация. Например, начальник отдела продаж частично брал на себя функции начальника отдела оформления или переговоров. Состояние дел фиксировалось на доске, так что мы видели, кого из клиентов пора уведомить, например, о готовности документов. Наконец, все клиенты и сотрудники знали номер мобильного телефона и адрес электронной почти руководства компании (они есть на сайте).

10. Кризис идей. Постепенно компания достигает предела развития в регионе присутствия. Первоначальная цель создателя бизнеса изживает себя, и, чтобы двигаться вперед, нужны новые идеи. Так, в нашей компании валовой доход рос с 2008 до 2012 года, а затем стал снижаться. При этом расходы продолжали увеличиваться (из-за появления промежуточных звеньев управления).

Как преодолеть кризис. Важно наладить коммуникацию с персоналом. Мы, например, проводили конкурсы на самую креативную идею рекламной кампании, совершенствование услуг агентства. Предложения рассматривали на общем еженедельном собрании, сотрудникам вручали призы (билеты в театр, музей, денежные премии). Стоящие идеи редко, но появлялись. При этом настрой персонала был позитивным.

11. Кризис емкости рынка. Охватить весь рынок не может ни одна компания. Даже если постоянно увеличивать рекламную активность, темп прироста клиентов после определенного момента будет только падать. Поэтому можно не наращивать рекламный бюджет.

Как преодолеть кризис. Когда агентство получило 20% регионального рынка, мы сократили рекламный бюджет, и это никак не сказалось на объеме продаж. Дальнейшее расширение планировалось или за счет освоения соседних регионов, или за счет создания «дочки» под другим брендом. Мы пошли по первому пути.

Стадия юности

В начале 2012 года компания вступила в стадию юности. По Адизесу, она должна была пройти через кризис «преждевременное старение», но этого не случилось, так как в компании была простая оргструктура и жесткая иерархия, которая держалась на авторитете владельца и принципе «делай, как я».

12. Кризис экспансии. Достигнув стабильного положения на рынке, хочется расширяться. Однако копирование реализованной бизнес-модели в новых регионах не всегда приносит хорошие результаты. Например, когда мы открыли второй офис в соседнем районе, возникли трудности. Выяснилось, что бизнес-модель работает только при личном присутствии основателей.

Как преодолеть кризис. Одним из возможных решений проблемы может стать делегирование полномочий управляющему. Причем круг его полномочий лучше ограничить, например, административной работой, наймом и обучением персонала. Нашему агентству преодолеть этот кризис помогли также постепенность в открытии филиала и наличие финансовой подушки.

13. Кризис основателя. Это первое следствие кризиса экспансии. Как только основатель перемещается в другой район для открытия филиала, начинают возникать проблемы в головном офисе: падает дисциплина, снижается качество обслуживания клиентов, уходят ключевые сотрудники. Нам было непросто найти управляющего, вновь обострилась проблема талантливых кадров – они хотят много денег и способны организовать конкурирующую фирму.

Как преодолеть кризис. Следует формализовать деятельность и укреплять лояльность персонала. Так, в нашем агентстве была введена система отчетности для ключевых специалистов, установлены камеры видеонаблюдения, периодически я неожиданно приезжал в главный офис, чтобы проконтролировать работу и побеседовать с сотрудниками о текущих проблемах. Проводились также совместные мероприятия для обоих офисов, чтобы сотрудники чувствовали себя командой.

14. Кризис ресурсов. Второе следствие кризиса экспансии – снижение прибыли. Открытие филиалов требует больших вложений, даже больше, чем на открытие первого офиса, – теперь предприниматель не скупится на аутсорсинговые услуги и нанимает клининговую, транспортную и другие организации, закупает дорогую мебель и оплачивает широкую рекламную кампанию. Разумеется, все это отражается на доходах. Так, в нашем агентстве прибыль упала в три раза (расходы выросли, а поступления уменьшились из-за ухода ключевых риелторов).

Как преодолеть кризис. Нужно оптимизировать расходы и отказаться от имиджевой рекламы. От обучения персонала отказываться не стоит, его можно организовать своими силами.

15. Кризис партнерства. Это третье следствие кризиса экспансии. Как я уже сказал, в нашем агентстве было два основателя. Один стал заниматься стратегическим планированием, а другой – текущими делами. Между нами возникали серьезные трения на почве распределения денег (спорили, куда их лучше направить, на стратегические цели или на текущие нужды). Данные опроса показывают, что компании с двумя и более учредителями рано или поздно сталкиваются с этим кризисом. Нередко дело кончается разделом бизнеса.

Как преодолеть кризис. Выйти из кризиса мы не смогли, просто договорились, что один партнер выкупит долю другого – частями в течение года. Таким образом, я остался единственным владельцем компании.

16. Структурный кризис. Когда в компании появились разные отделы – рекламный, юридический, секретариат, продаж, оформления, стратегического развития, у риелторов стало больше обязанностей, не связанных с их непосредственной деятельностью. Так, рекламное объявление должно было быть согласовано между рекламным, юридическим и стратегическим отделами и утверждено руководством. Риелторы выражали недовольство, их эффективность падала.

Как преодолеть кризис. Многие отделы агентства были упразднены. Например, размещением рекламы и стратегическим планированием начал заниматься один сотрудник, большинство вопросов сопровождающие отделы стали решать напрямую с руководством.

17. Кризис контроля. В сфере недвижимости сотрудников подстерегает соблазн провести сделку втайне от агентства и забрать всю комиссию себе. Нанимать службу безопасности нет смысла – это дополнительные расходы, к тому же нет гарантии, что «безопасники» не вступят в сговор с риелторами.

Как преодолеть кризис. Решить проблему можно, наладив эффективную коммуникацию с коллективом. В нашем агентстве начальники следили, чтобы сотрудники были загружены работой; риелторы стали заполнять специальные формы отчета о количестве переговоров, клиентов и пр. Агентство активно информировало клиентов о возможности прямой связи. Если клиент сообщал, что риелтор оформил сделку втайне от агентства, ему возвращали сумму комиссии. Для создания в коллективе доверительной атмосферы устраивались пикники и корпоративные праздники. Чтобы заинтересовать риелторов официально перевыполнять план, был организован конкурс на лучшего сотрудника года, приз –премия в размере годовой комиссии сотрудника.

18. Кризис волатильности. Наше агентство сразу начало работать на падающем рынке, поэтому, в отличие от конкурентов, привыкших к легкой прибыли, мы не были разочарованы. Однако, когда в 2014 году условия на рынке вновь ужесточились, агентство стало заложником собственного успеха. Сегодня у меня три офиса, и я знаю, что нужно менять подход к общению с клиентами, но персонал воспринимает эту идею с трудом. Например, существует неликвидный объект, который на падающем рынке продать практически невозможно. Сотрудник, отчитываясь перед клиентом о работе, должен донести до него информацию, что цену нужно снижать. Но риелторы продолжают заниматься этим объектом, тратя свои силы, время и бюджет компании, просто по инерции, не желая вести неприятные переговоры.

Как преодолеть кризис. Единственный выход – скрупулезная и болезненная процедура доведения информации о новых рыночных условиях до каждого сотрудника. Мы стараемся внедрить наилучшую модель поведения при изменившихся обстоятельствах, например, проводим один или два тренинга конкретно по этой модели.

19. Выгорание руководителя. Достигнув хорошего финансового положения и завоевав репутацию в отрасли, основатель не знает, куда стремиться дальше. Зачастую линейное развитие просто неинтересно. Данные опроса говорят о наличии такой проблемы у многих руководителей.

Как преодолеть кризис. Было решено нанять управляющих менеджеров по развитию, которые предложили много интересных идей. Однако из-за проблемы «принципал-агент» и отсутствия горящих глаз у наемных менеджеров проекты не были доведены до конца, тем не менее этот шаг позволил на долгий период удерживать лидирующие позиции в регионе.

Продолжение следует…

Весной этого года мне сделали отличное предложение, а именно – принять на себя развитие стратегически важного предприятия в отрасли защиты денежных знаков и ценных бумаг. Отдохнув от своей сферы деятельности и получив уникальный опыт, мне удалось сформировать план по масштабированию, стабилизации моего бизнеса и возможности передать его детям. Я поставил перед менеджерами цель – в течение 2016 года развить сеть до восьми офисов, создать электронную систему управления, а также службы контроля качества и системы безопасности. А получается ли это и с какими трудностями мы сталкиваемся, Вы узнаете в скором времени.

Источник: http://e.gd.ru/article.aspx?aid=406633

© Муниципальный некоммерческий Фонд поддержки малого предпринимательства г. Кемерово Поиск по сайту:
Создание, разработка, хостинг, продвижение веб сайтов в Кемерово в Новокузнецке в Санкт-Петербурге в Новосибирске в Ижевске в Прокопьевске в Ленинск-Кузнецком

Разработка сайта —
Студия Михаила Христосенко