Муниципальный некоммерческий Фонд поддержки
малого предпринимательства г. Кемерово


Консалтинг Кредитование Обучение Центр инноваций социальной сферы Кемеровской области




10 ПЯТЬ УПРАВЛЕНЧЕСКИХ ОШИБОК, СПОСОБНЫХ ПОТОПИТЬ БИЗНЕС

 03.09.2015 

Александр Марьенко, Руководитель проектов группы компаний «А Дан Дзо», Москва

Александр Портнов, Управляющий партнер группы компаний «А Дан Дзо», Москва

На какие вопросы Вы найдете ответы в этой статье

  • Почему жесткое соблюдение планов может привести к потере прибыли
  • Всегда ли рекорды в продажах говорят об успешности деятельности компании
  • Как собственнику быть в курсе дел, но не мешать работе предприятия

Справка

Александр Марьенко окончил финансовый факультет Нижегородского государственного университета. Участвовал в проектах, направленных на повышение рентабельности бизнеса компаний и решение их системных проблем.

Александр Портнов окончил МГТУ им. Н.Э. Баумана. Реализовал несколько десятков проектов по оптимизации систем логистики и производства для крупных предприятий.
ГК «А Дан Дзо»

Сфера деятельности:консалтинговые услуги
Численность персонала: 45
Количество реализованных проектов: более 100
Среднегодовой оборот: около 4 млн долл. США

В статье описаны реальные случаи, собранные за нашу более чем десятилетнюю практику в области повышения эффективности и рентабельности предприятий разных размеров и отраслей. Цель статьи – уберечь руководителей от совершения типовых ошибок.

Ошибка 1. Неправильное планирование загрузки производства

На одном хорошо оснащенном пищевом предприятии план продаж постоянно не совпадал с количеством фактически проданного товара: возникал то дефицит одних видов продукции, то избыток других. Приходилось пересматривать оперативные планы производства в авральном режиме.

Потерянные продажи за год составляли несколько сотен миллионов рублей. Продажники считали, что производство должно подстраиваться под запросы клиентов. Производственники же полагали, что отдел продаж идет на поводу у клиентов, а руководитель не требует от менеджеров планов продаж, не вводит санкции за их невыполнение. После очередного сорванного сезона, когда невыполнение заявок в пиковые месяцы доходило до 40%, собственник решил действовать.

Анализ показал неэффективность планирования производства. Фактические объемы выпуска составляли не более 50–60% от номинальной мощности оборудования. Основные недостатки заключались в следующем.

  • Не были рассчитаны минимальные партии производства по всем видам продукции – их каждый раз самостоятельно определял сотрудник, планировавший загрузку производства, закладывая при этом небольшой запас (не более трех дней). Из-за мелких партий оборудование приходилось часто переналаживать под выпуск одного и того же продукта, в результате было много простоев и существенная мощность «сжиралась».
  • Не хватало складов на территории предприятия. Сотрудник, ответственный за планирование и действующий из лучших побуждений, стремился производить мелкими партиями для того, чтобы уменьшить запас на складе. В этом ему «помогал» финансовый директор, который строго следил за величиной оборотных средств, замороженных в запасах.

Решение и результат. Для системного решения указанных проблем были предприняты следующие меры.

  • Усовершенствована система планирования. По каждому из видов продукции определили целевой уровень запасов (ранее он колебался в пределах 1–3 дней, а теперь составил 10–14 в зависимости от вида продукции) и минимальную партию производства (она была существенно больше тех партий, которые выпускались ранее). В помощь сотруднику, ответственному за планирование, установили программу, которая рекомендовала, какую продукцию и в каком количестве следует запускать в производство в первую очередь исходя из наибольшей вероятности дефицита.
  • Арендован склад для хранения большего запаса готовой продукции. Затраты выросли, однако, при увеличении объемов выпуска и уменьшении количества сорванных отгрузок, полученная прибыль окупила их с лихвой.

Выпуск продукции вырос на 18–20% (прежде всего за счет минимизации переналадок). И хотя величина оборотных средств, замороженных в запасах, существенно увеличилась, в условиях высокой маржинальности продукции этот негативный эффект был в значительной мере компенсирован ростом прибыли. Дело в том, что практически не стало сорванных заказов, и продажники, почувствовав уверенность в собственном производстве, начали активнее работать с клиентами.

Ошибка 2. Премия, зависящая от выполнения плана

Руководитель производственного предприятия сетовал на низкие темпы роста – не более 5–8% в год. При этом на предприятии была очень высокая точность планирования: расхождение между годовыми планами продаж и производства и реальными показателями не превышало 2–3%. Он объяснял это тем, что вот уже несколько лет регулярно контролирует выполнение плана. От этого зависели премии всех руководителей и рядовых сотрудников. Здесь и крылась причина низких темпов роста. Топ-менеджеры понимали, что при невыполнении плана они не получат премии, поэтому всеми силами его занижали. Кроме того, они не допускали перевыполнения, чтобы значения показателей не были увеличены в следующий период. Заодно руководители пытались убедить главу компании, что тот уровень роста, к достижению которого он стремится, – абсолютно нереалистичен (из-за усиления конкуренции, падения доходов клиентов и др.). Обратите внимание, в сложившейся ситуации нельзя обвинять руководителей подразделений в недобросовестности, поскольку сама система оценки их деятельности и мотивации выстроена так, что вынуждает вести себя подобным образом.

Решение и результат. Была внедрена система мотивации, основанная не на плане, а на перевыполнении базовых значений (то есть средних значений, достигнутых за предыдущий период). Чем больше директора перевыполняли эти значения, тем большую премию получали. Продемонстрируем это на примере. Один из показателей мотивации – маржа (выручка минус все переменные затраты). Среднеквартальная маржа по продукции за предыдущий год составляла 100 млн руб. (базовое значение). Если в следующем периоде базовое значение перевыполнено на 10% (110 млн руб.), то директор по продажам получает премию, рассчитываемую как процент от превышения фактического значения над базовым, умноженный на величину мультипликатора (числового коэффициента). Мультипликатор вводится для того, чтобы усилия директора были соразмерны увеличению зарплаты и пользе для предприятия. К примеру, если превышение квартального базового показателя над фактическим на 20% означает прирост в несколько десятков или сотен миллионов рублей, то мультипликатор может быть равен и 10, и 20, и больше, потому что бонус директора все равно составит мизерную часть от достигнутого эффекта. В нашем примере мультипликатор равен 5. То есть при превышении фактического показателя над базовым на 10% директор получит на 50% больше (10% × 5), при превышении на 20% – на 100% (20% × 5).

Спустя два квартала предприятие показало рост в 25–30% по сравнению с аналогичными периодами прошлого года.

Ошибка 3. Принцип оборачиваемости превыше всего

Система мотивации закупщиков на предприятии, реализующем продукцию клиентам со склада, зависела от того, насколько быстро оборачивались запасы. По словам руководителя компании, такой подход позволил снизить срок оборачиваемости с 40–50 до 30–40 дней. Однако это было достигнуто за счет того, что каждый товар поступал от поставщика в среднем раз в месяц. При анализе блока продаж выяснилсь, что менеджерам приходилось конкурировали друг с другом за товар. От 30 до 50% продукции, имеющейся на складе, было постоянно зарезервировано. Иными словами, подобная мотивация закупщиков приводила к тому, что высокая оборачиваемость достигалась в ущерб наличию товара. Наш расчет показал, что из-за отсутствия товара на складе компания недополучала такой же объем продаж, какой показывала (упущенные продажи составляли 100%).

Решение. Нам удалось убедить руководство предприятия, что мотивация закупщиков, в основе которой лежит оборачиваемость товара, порочна. Менять систему стимулирования компания решила самостоятельно, поэтому результаты нам неизвестны. Решение же лежало на поверхности. Закупщикам следовало установить показатели: маржа (торговая наценка), объем продаж, средневзвешенный объем отсрочки платежа поставщикам (всего 3–5 KPI). Обратите внимание, что ключевыми показателями закупщиков являются именно маржа и объем продаж, на которые еще влияет отдел продаж. И это не описка. Эффективная мотивация должна быть командно-ориентированной (подробнее об этом мы расскажем в ближайших номерах журнала «Генеральный Директор»). Попытки же выделить в работе подразделений показатели, на которые влияют только они, приводят к конфликтам и снижению прибыли компании.

При расчете мотивации никогда не стоит учитывать только один из показателей.

Ошибка 4. Стремление к рекордным показателям

На одном известном российском предприятии регулярно возникали перебои с поставками сырья. По подсчетам компании, из-за отсутствия сырья она недополучила за год около 12% прибыли. Периодически случались «непрогнозируемые» всплески продаж, когда потребность в сырье возрастала в два-три раза. Предприятие связывало их с удачными рекламными кампаниями, однако проведенный нами анализ показал, что всплески возникали в периоды повышения цен на продукцию. Это происходило два-три раза в год.

Согласно договору с дистрибьюторами компания уведомляла их о повышении цен за 30 календарных дней. Дистрибьюторы старались закупить больше товара по старым расценкам (обычно цены увеличивались на 5–15% по разным позициям). Показатели продаж били все рекорды, в эти периоды руководство находилось в приподнятом настроении, однако страдали производство, техническая служба и отдел закупок, которым приходилось выполнять двойной-тройной объем заявок на прежних ресурсах. Затем спрос падал. Стоит добавить, что клиентами дистрибьюторов были розничные точки. Тут продажи продукции предприятия были стабильны и не зависели от всплесков продаж дистрибьюторам (люди как приобретали определенное количество продукции, так и продолжали это делать независимо от повышения цен).

В результате предприятие не только периодически работало на пределе мощности, но и теряло сотни миллионов рублей из-за того, что два-три раза в год продавало двух-трехмесячный объем товара по сниженным ценам.

Решение. Мы предложили ограничить объем закупок по старым ценам, чтобы дистрибьюторы могли приобрести запрошенный объем, равный их среднемесячной потребности за предыдущие 12 месяцев. Однако руководство предприятия решило поступить еще жестче и вообще отказалось от предварительного уведомления дистрибьюторов о предстоящем повышении цен. Решение компания внедряла самостоятельно, поэтому итоговые результаты мы озвучить не можем.

Ошибка 5. Участие в оперативном управлении

На одном предприятии топ-менеджеры постоянно конфликтовали друг с другом. Даже Генеральному Директору они подчинялись не всегда. Оказалось, что собственник компании (он же председатель совета директоров) регулярно вмешивался в оперативную деятельность – любил принимать у себя руководителей разных отделов, выслушивая их пожелания и проблемы. Затем он мог дать указания Генеральному Директору, какое решение стоит принять в том или ином случае. Каждый из директоров знал, что всегда может пожаловаться собственнику и представить любую ситуацию в выгодном для себя свете.

Решение и результат. Мы разъяснили владельцу, к чему приводит его желание получать информацию из первых уст. Договорились, что впредь он будет выслушивать топ-менеджеров, но за решением отправлять их к Генеральному Директору. Информацию из первых уст он будет собирать на производстве, общаясь с линейным персоналом. По истечении трех-четырех месяцев директора практически перестали приходить к собственнику с жалобами. Уровень напряженностив коллективе заметно снизился.

Общие выводы

Практически все участники описанных ситуаций действовали из лучших побуждений – их вынуждали поступать таким образом обстоятельства (управленческая политика). Чтобы решить проблему, зачастую необходимо распутать клубок причинно-следственных связей, и тогда (возможно, без инвестиций или с их небольшим количеством) Ваша компания выйдет на новый уровень рентабельности и темпов роста.

Источник: http://e.gd.ru/article.aspx?aid=406642

© Муниципальный некоммерческий Фонд поддержки малого предпринимательства г. Кемерово Поиск по сайту:
Создание, разработка, хостинг, продвижение веб сайтов в Кемерово в Новокузнецке в Санкт-Петербурге в Новосибирске в Ижевске в Прокопьевске в Ленинск-Кузнецком

Разработка сайта —
Студия Михаила Христосенко