Муниципальный некоммерческий Фонд поддержки
малого предпринимательства г. Кемерово


Консалтинг Кредитование Обучение Центр инноваций социальной сферы Кемеровской области




Как хороший лидер может получать знания из будущего

 25.11.2019 

Фото Славы Замыслова
Отто Шармер — старший преподаватель MIT, консультант Alibaba Group и автор бестселлера «Теория U. Лидерство из будущего», — рассказал Forbes, как достичь успеха в карьере и бизнесе, опираясь на чутье и любовь к переменам

9 ноября 2019 года с открытой лекцией в Москве выступил Отто Шармер — старший преподаватель Массачусетского института технологий (MIT), консультант Alibaba Group и Mercedes-Benz, основатель курсов по лидерству MITx u.lab и автор книг «Теория U. Лидерство из будущего» и «Преображение. Потенциал человека и горизонты будущего» (совокупный тираж обеих в России — более 5000 экземпляров). В интервью, которое Шармер дал Forbes после лекции, он рассказал, зачем компаниям менять имидж раз в несколько лет, как получить «знания из будущего» и почему Марк Цукерберг — плохой лидер.

Доверять интуиции и анализировать прошлое

Я заинтересовался лидерством еще в студенчестве, когда учился в школе менеджмента MIT. Я понял, что инструменты, которые применяют управленцы, иногда работают успешно, а иногда проваливаются, и задался вопросом, почему. Один очень успешный лидер как-то сказал мне, что успех вмешательства зависит от внутреннего состояния вмешивающегося. Это открыло мне глаза.

Постепенно я пришел к теории U. Она предполагает, что результаты, которые мы получаем, зависят от качества вовлеченности всех участников процесса. Эта вовлеченность базируется на чувственном присутствии — рефлексии между нашим прошлым опытом и представлениями о будущем.

Если вы просто будете смотреть в свой смартфон, ничего не выйдет

Проще говоря, если вы хотите быть успешным лидером и эффективно реагировать на проблемы и изменения, вам нужно выйти за рамки знакомого мира и отправиться в путешествие по новым сферам бизнеса и знаний. Первый вектор этого путешествия внешний: вам нужно открыться критике, научиться слушать окружающих, особенно тех, кто находится вне вашей отрасли. Второй вектор внутренний: постарайтесь отпустить все старые убеждения и штампы и открыться новому. Мнение «внешнего жюри» соотносится с вашими личными знаниями и дает вам возможность принимать действительно инновационные решения.

Не менее важно для лидера умение оглядываться назад, в прошлое. Все, что происходит сейчас и, вероятно, произойдет в будущем, — результат того, что уже случилось в прошлом. Но просто анализировать уже произошедшие события недостаточно. Важно получить доступ ко второму уровню данных — не тем, что мы можем увидеть, а тем, что мы можем почувствовать. Именно это я называю знаниями из будущего. Чтобы их получить, нужно научиться доверять своему чутью.

Фото Славы ЗамысловаФото Славы Замыслова

Создать среду и упражняться в любопытстве

В XXI веке вся экономика строится на умении завоевать внимание аудитории. Лидер в таких условиях должен не просто сосредотачиваться на важном здесь и сейчас, но и переключать внимание с решения текущих проблем на достижение глобальных целей. Часто мы просто решаем одну проблему за другой, уделяя этому все свое внимание, но при этом упускаем свое истинное намерение. В итоге получается, что глобально мы даже не сдвигаемся с места в направлении того, чего реально хотим достичь. Лидерство состоит в том, чтобы формировать и направлять коллективное внимание к тем задачам, которые помогут осуществить цель. Вот где кроется настоящий челлендж.

Хороший лидер должен обладать еще и такими качествами, как любопытство, сочувствие и кураж. Любопытство отвечает за способность находить и воспринимать новое, сочувствие — за умение слушать, понимать и анализировать фидбек, а кураж — за желание быстро внедрять изменения и реагировать на критику. Движущая сила первого качества — открытый разум, второго — открытое сердце, а третьего — открытая воля. Чтобы развить в себе все эти способности, нужна прежде всего правильная среда. Если вы будете смотреть в свой смартфон, ничего не выйдет — создайте для себя среду, в которой вы будете максимально настроены на результат, в которой ваше внимание будет качественным.

Все перечисленные качества не получится развить без практики. Недостаточно просто хотеть быть более смелым и любопытным — для этого нужно каждый день ловить себя на мысли, что вы все это действительно делаете. Но и практики недостаточно, если у вас нет обратной связи, честного мнения окружающих людей. С этим как раз бывают проблемы: сотрудники обычно говорят то, что, как им кажется, босс хочет от них услышать. Чем более высокое положение в организации вы занимаете, тем сложнее получать эту честную обратную связь. Но механизм получения критики наладить необходимо — без него не будет развития.

Не быть Цукербергом

Вдохновляющим лидером, который идет в будущее, я считаю, например, Пола Полмана, экс-гендиректора Unilever (возглавлял компанию 10 лет, в ноябре 2018 года в возрасте 62 лет ушел на пенсию. — Forbes). Он вывел старомодную компанию на новый уровень устойчивого развития. Это потребовало изменений культуры управления. Полман их внедрил и сделал бизнес более успешным.

Его история — хороший пример того, что просто соревноваться с другими компаниями в финансовых результатах уже недостаточно. Сегодня компаниям нужна миссия. Это новая категория, которая автоматически переводит проект из статуса старомодного в статус прогрессивного.

Чем более высокое положение в организации вы занимаете, тем сложнее получать честную обратную связь

Еще один хороший пример — Эйлин Фишер, основательница одноименного американского бренда одежды. Ее компания была второй в стране по количеству выбрасываемых отходов. Но Фишер стала принимать у покупателей за вознаграждение старую одежду и делать целые коллекции из переработанных материалов. При этом компания до сих пор приносит прибыль и является одним из лидеров текстильной промышленности США. Все это стало возможным потому, что цель и миссия, провозглашенные Фишер, связаны с влиянием на общество.

Фото Славы ЗамысловаФото Славы Замыслова

Лучший пример плохого лидера — это, наверное, Марк Цукерберг. Бизнес-модель Facebook построена на вовлечении пользователей. Но вовлеченность увеличивается вместе с ростом злобы, ненависти и страха у аудитории. Людей снабжают информацией, которая с большой долей вероятности вызовет эти эмоции. Что мы получаем в итоге? Facebook очень успешна, это одна из самых дорогостоящих компаний. При этом она порождает очень много несчастных и страдающих депрессией людей. Их количество, согласно исследованиям, растет пропорционально просмотрам в соцсети.

Во главе всего этого Цукерберг. Он определяет стиль коммуникаций и использует социальную силу во вред, ухудшая всеобщее благополучие. Его никто не контролирует, у него нет того самого фидбека, о котором я говорил. И сейчас мы видим, что его модель сильно критикуется. Разделить бизнес Facebook предлагает, например, Элизабет Уоррен, один из главных демократических кандидатов на пост президента США на выборах в 2020 году.

Перейти от эго к эко

Решая проблемы современного мира коллективно, мы часто приходим к результатам, которых никто в отдельности не хочет получить. Например, никто из нас не хочет климатических изменений и загрязнения окружающей среды, но тем не менее это происходит. Почему? Потому что мы используем инструменты управления, которые хорошо работали в прошлом, но больше не функциональны. Здесь можно провести аналогию с одеждой: мы ее носим и в какой-то момент понимаем, что она нуждается в замене. Так и с глобальными проблемами: нам нужно посмотреть на системы, способы их организации и попытаться «сменить имидж» — перейти от эго-мышления, когда вы игнорируете все перспективы развития вашей идеи и риски, с этим связанные, к эко-мышлению, когда вы берете все это в расчет. Это касается любой страны мира, России в том числе.

Сегодня компаниям нужна миссия — она автоматически переводит проект из статуса старомодного в статус прогрессивного.

Фото Славы ЗамысловаФото Славы Замыслова

Главная проблема любой компании, огромной корпорации и маленького стартапа, в том, что лидеры сталкиваются с новыми трудностями, для решения которых используют старые инструменты управления. Это не работает. Изменения и тренды нужно замечать еще до того, как они произойдут, чтобы ничего не упустить, как произошло с Facebook.

Главное — перейти от образа мышления, где вы просто обвиняете некую «систему» вокруг, к созданию среды, которая позволяет наблюдать собственное поведение в этой системе. «Теория U» создана именно для этого. Это индивидуальное и коллективное зеркало, в котором мы видим свое взаимодействие со старой системой, требующей перемен. Которое помогает создать внутри себя мышление лидера.

Источник

© Муниципальный некоммерческий Фонд поддержки малого предпринимательства г. Кемерово Поиск по сайту:
Создание, разработка, хостинг, продвижение веб сайтов в Кемерово в Новокузнецке в Санкт-Петербурге в Новосибирске в Ижевске в Прокопьевске в Ленинск-Кузнецком

Разработка сайта —
Студия Михаила Христосенко